安踏打造三大核心竞争优势，冠军龙服亮相 2024 年巴黎奥运会

未来，安踏将继续打造“全面的多品牌管理能力”“多品牌零售运营能力”和“全球资源整合能力”三大核心竞争优势。

文｜刘青青

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在以“环保”为理念的2024年巴黎奥运会上，获得“碳中和”认证的获奖装备可谓相得益彰。

6月25日，安踏正式发布了为中国体育代表团量身定制的龙鳞吉祥图案领奖服——“冠军龙服”。据悉，“冠军龙服”的设计传承了中国经典的龙鳞图案，款式以白色为主色调，将“龙元素”与压花图案、拼接、刺绣等工艺相结合。同时，这套获奖设备采用环保再生纤维制成，是中国首套“碳中和”奥运奖牌装备。

值得注意的是，作为与奥林匹克文化紧密相连的“体育巨头”，安踏自2009年6月起，已连续16年成为中国奥委会合作伙伴，赞助奥运赛事的同时安踏篮球赛事，也助力中国奥运健儿登上领奖台293次。如今，随着“冠军龙服”的推出，安踏再一次向世人展现了不断求变、勇于突破的企业精神。

从最初的“为年轻人做第一双鞋”，到如今不断拓展的多元化市场布局，安踏的创新与变革从未停歇。面对行业的周期性变化，安踏也提出了“单聚焦、多品牌、全球化”的战略。 ”发展战略，成功打造出年营收600亿元的“体育帝国”。这不仅是安踏自身的成就，更是中国体育产业发展的典型案例。

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600亿元“体育巨头”

30年来，安踏从一家传统的民营企业成长为一家具有现代治理结构和国际竞争力的公司。

财报显示，截至2023年12月底，安踏总收入624亿元，同比增长16.2%；股东应占利润102亿元，同比增长34.9%。 %；毛利率达62.6%，较2022年增加2.4个百分点。

安踏、李宁、特步一直被称为国产运动品牌“三巨头”，安踏是其中的“老大哥”。仅从2023年的营收规模来看，安踏的营收就相当于2个李宁。 Nings 和 4 特步。。

安踏于1991年在中国晋江创立，早期主要从事运动鞋外贸订单的OEM业务。1994年，公司创始人丁世忠主动选择走品牌化道路，创立了安踏集团。品牌。

从公司创立到2007年在港交所上市，再到2018年销售突破400亿元，如今营收突破600亿元……30年来，安踏从一家传统民营企业成长为建立现代公司治理结构和现代公司的国际竞争力。

安踏2023年财报发布后，多家券商发布研报，给予“买入”评级。其中东北证券在研报中指出，安踏的发展历史可分为三个阶段，每个阶段的战略指引着公司继续前进。

第一阶段是1991年到2010年，品牌处于增长和渠道拓展期。

一方面，在品牌端，1999年，安踏斥巨资签下孔令辉为代言人，并在央视投放广告，首创“体育明星+央视”的营销模式，迅速获得品牌知名度。随后，公司又陆续与中国奥委会、NBA达成合作，强化品牌的专业体育形象。

另一方面，在渠道方面，1994年品牌创立后，安踏逐渐开始在全国范围内搭建分销网络，并通过批发模式进行销售，至1998年，在全国范围内已拥有超过2000个销售网点。在安踏的分销模式下，渠道迅速扩张，到2010年，安踏已拥有7,549家门店。

其间东北证券也提及，2001年北京申奥成功，在“奥运东风”的带动下，我国运动鞋业进入“黄金10年”，安踏等运动品牌迅猛发展。

第二阶段为2011年至2014年零售导向与渠道调整期。

2011年以来，“奥运热潮”逐渐消退，鞋服消费增速放缓，前期靠渠道扩张拉动的粗放式增长导致库存积压问题，行业进入调整期。渠道改革通过门店优化、经销商订货引导、柔性供应链搭建、开工厂/折扣店处理库存等多重举措，使安踏率先从库存危机中复苏。

第三阶段为2015年至今，以“单聚焦、多品牌、全渠道（全球化）”战略引领发展。

值得一提的是，2016年安踏正式提出“单聚焦、多品牌、全渠道”战略，2021年又升级为“单聚焦、多品牌、全球化”战略，聚焦运动通过多品牌满足多样化需求，打造线上线下DTC渠道覆盖广泛消费者，并在新的发展阶段积极拓展海外市场。

多渠道方面，2020年安踏启动新一轮渠道改革，推进DTC模式转型和数字化转型，通过直营店、平台电商、私域电商等方式直接面对消费者。在此环境下，从零售端到供应端实现了数据互通，有助于提高柔性生产、产品设计等方面的能力，增强企业的抗风险能力。

如今，安踏DTC转型基本完成，多品牌矩阵持续驱动公司增长，600亿“体育”巨头的品牌实力已然凸显。

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品牌“买买买”

安踏已构建丰富的品牌矩阵，布局跑步、篮球、网球、滑雪、登山、综训等多个运动细分领域。

2009年，安踏宣布以3.32亿元人民币从韩国百丽国际手中收购FILA在中国的商标经营权，并负责在中国大陆、香港及海外推广及分销该中文商标下的FILA产品。澳门。业务扩展至高端体育用品市场。

作为曾经享誉全球的百年品牌安踏篮球赛事，FILA 在时代竞争中走向没落，直到安踏入主，FILA 才“改命”，2010 年至 2023 年，中国区营收将增长从不足1亿元，到如今251亿元，发展迅速，2014年扭亏为盈。

在FILA扭亏为盈后，安踏的品牌“买买买”举措愈加密集。

2015年，安踏斥资数千万美元收购针对俄罗斯及东欧市场的户外及登山运动品牌（）;2016年，其又投资1.5亿元与日本滑雪品牌（）成立合资公司。收购。2017年，通过成立合资公司收购“韩国第一户外运动品牌”Kolon Sport，负责中国市场的运营；同年，还收购了香港旗下中高端童装品牌小小牛（）...

到了2019年，安踏史上最大笔收购案公布：安踏与外部财团以溢价43%完成对芬兰运动品牌Amer 的收购，投资财团共斥资46.6亿欧元（折合人民币约360亿元）这也是中国鞋服行业历史上最大的一笔跨国并购案。

由此，安踏将收购芬兰高端户外品牌Arc'teryx、法国山地户外越野品牌、美国网球装备品牌、北欧高端户外品牌，全部其中，安踏为Amer 旗下品牌，2023年收购国内女子运动品牌MAIA。

通过一路“买买买”，安踏构建了丰富的品牌矩阵，在跑步、篮球、网球、滑雪、登山、综训等多个子运动领域均有布局。

目前，安踏旗下主品牌ANTA覆盖大众专业体育市场；FILA覆盖中高端时尚体育市场；Arc’teryx覆盖高端体育市场；Kolon Sport覆盖中高端户外运动细分市场；MAIA覆盖女性运动细分市场；安踏儿童、FILA KIDS、小小牛覆盖大众、中高端、高端童装市场。

在2023年财报中，安踏创始人丁世忠表示，“作为一家具有独特竞争力的全球体育用品集团安踏篮球赛事，我们继续发挥‘多品牌’战略优势，不断强化旗下品牌在细分市场的竞争力，并不断提升运营效率，通过差异化布局，提升各品牌在终端运营能力上的市场竞争力。”

03

“运营专家”

品牌获取与运营必须有自己的运营目的和目标，并需要根据目标客群、当地文化、品牌知名度等制定相应的运营策略。

在丰富的品牌矩阵中，除了安踏的主品牌ANTA，还有两个子品牌格外抢眼：一个是撑起安踏半壁江山的FILA；另一个是高端品牌Arc’teryx具有独特的风格。

据了解，安踏主品牌安踏聚焦大众专业运动领域，围绕“大众定位、专业突破、品牌向上”战略，2023年安踏主品牌营收为303亿元，同比增长同比增长9.3%，占总收入的48.6%。

FILA继续坚持“顶级产品、顶级品牌、顶级渠道”的核心战略，定位高端时尚运动品牌，与旗下FILA KIDS、FILA共同覆盖不同年龄段的消费者，让每个家庭成员都成为FILA客户。2023年，FILA营收251亿元，同比增长16.6%，占总营收的40.3%。

值得一提的是，安踏通过收购Amer ，“获得”了户外运动奢侈品牌“Arc’teryx”。

要知道，Arc'teryx、、 Rat三者凭借出色的品质和专业性能被户外爱好者亲切地称为“一鸟二象三鼠”，并因其顶级的性价比被誉为“户外三神兽”。级高端定位。

北京清华至诚体育智库创始人、原清华大学智库研究主任白公鼎在接受《商学院》杂志采访时表示，在众多收购国外品牌的企业中，安踏对收购品牌的运营能力更强。从结果来看，这些企业已经是“品牌运营专家”。

白公鼎特别提到，品牌的收购和运营要有自己的运营目的和目标，需要根据目标客群、当地文化、品牌知名度等制定相应的运营策略。以安踏旗下的FILA和Arc'teryx为例举例来说，虽然同为高端运动品牌，但安踏在运营二者的方式上却存在着明显的差异。

首先，目标受众不同，FILA的产品品类涵盖男装、女装、儿童、跨界联名、明星款等，产品类型基本覆盖各大运动场景，可以说FILA的消费者可谓是城市中产家庭，品牌目标是为全家庭成员提供舒适、时尚、个性的运动装备；而Arc'teryx的产品专注于户外运动，更注重消费者自身的体验和感受。

白公鼎表示，将两个品牌进行比较，会让人不禁思考，这两个品牌是否分别体现了中国传统的“齐家”和“修身”的理念。因此，所有成功的营销背后，都是对品牌的深入了解和灵活的运用。当地传统文化的应用。

第二，所采用的策略不同。在流量营销方面，FILA邀请了黄景瑜、何韵诗、Mika、欧阳娜娜、王星月、杨幂、张艺兴等流量明星作为品牌形象代言人，目的是吸引消费者让尽可能多的城市中产阶层接触、了解FILA，进而成为品牌的消费者。

而Arc'teryx官网则以“大漠孤烟直升，长河落日”的落寞风格为主：悬崖上的攀岩者、山脊上的徒步者，充分展现了坚韧与拼搏人面对自然的心态，巧妙地在消费者心中呼应了成功人士的微妙想法：“这世界这么大，除了我还有谁？”，是一种非常精准的营销手段。

第三，定价目标不同。虽然同为高端品牌，但FILA和Arc'teryx的产品定价明显不同。在定价方面，白公鼎认为FILA是“中产阶级喜欢的产品”。只需付出一点努力就能实现”的产品价格虽然不低，但购买起来并不算太难，在这个过程中，克服一些小困难所带来的成就感会再次提升消费者对 FILA 品牌的忠诚度。

而对于 Arc'teryx，白公丁认为其价格设定是“愿意来”，稀缺的货品、高昂的价格都体现了品牌的调性和性格，此时价格就成为了消费者的反向过滤器。在一系列难点的“加持”下，能够接受这个价格并且购买这款产品的消费者，非常有可能成为这款产品的长期粉丝。

总之，品牌“买买买”的背后，一定有强大而精准的运营实力作为支撑，才能实现FILA、Arc’teryx等“逆势回归”的收购案例，从而为整体带来助力企业的正常运转。有利。

04

“狩猎”高端市场

完整的品牌组合模式不仅有助于安踏防范市场不稳定因素，更能强化安踏的竞争优势，实现长期可持续发展。

安踏从大众市场起步，经过多年的发展，随着国内大众体育用品市场竞争对手的不断增多，市场消费空间的逐渐饱和，向上看似乎已经成为安踏发展的“必然”选择。

白公鼎解释，安踏由以往大众市场的平价“量”，改为加“一条腿”，借力高端品牌优势，通过每件产品更高的利润率，即便是低价也能赚得盆满钵满。当销售量不是那么大的时候，收入。

“安踏不断拥抱高端运动品牌，其实也是国内体育用品市场逐渐成熟的体现。对于有行业影响力的企业，一方面要深挖国内细分市场的销售潜力，另一方面要“另一方面，积极实施积极拓展国际市场的战略，值得鼓励和进一步观察研究。”白公鼎说。

无论是占据营收半壁江山的高端运动时尚品牌FILA，还是以超高格调著称的顶级运动品牌Arc’teryx，又或是被誉为“高端运动领导品牌”的，无论是高端高品质的专业运动品牌”，还是高端品质的户外品牌可隆体育……这些高端品牌，正在助力安踏成为国内顶级的“运动巨头”。

至2023年底，FILA（含FILA KIDS及FILA系列店）在中国大陆及香港、澳门、新加坡共拥有1972家门店；在中国大陆及香港、澳门共拥有187家门店；Kolon 将在内地、香港及澳门拥有 1,972 家门店，在香港拥有 164 家门店。

同时安踏公开表示，未来三年（2024-2026年），安踏主品牌目标实现销售额双位数增长，FILA品牌目标实现中长期零售额400亿至500亿元人民币，迪桑特与科尔士龙运动将力争成为该公司第三个百亿元品牌。

未来，安踏将继续打造“全方位多品牌管理能力”、“多品牌零售运营能力”和“全球化资源整合能力”三大核心竞争优势，这些竞争优势将在“引领到2025年，成为中国市场份额第一、到2030年，成为全球第一品牌”。对实现“2030年全球市场份额第一”的战略目标具有至关重要的作用。

白公鼎强调，布局高端市场和品牌高端化是两回事，安踏在高端市场布局发力，但这并不意味着安踏走向高端。

正如安踏官网所说：“为推动我们在不同细分市场的增长，我们始终专注于体育用品市场，采取多品牌、全渠道战略，抓住中国大众至高端市场和重要零售渠道的机遇。”完整的品牌组合模式不但有助我们防范市场不稳定因素，更能强化我们的竞争优势，实现长期可持续发展。”

在坚守“老业务”、维持大众市场地位的同时，“品牌运营专家”安踏正享受多品牌战略的成果，以日益完善的品牌矩阵构筑护城河，实现高效增长。

来源：《商学院杂志》7月刊